Dec 23, 2020

Edificios y resiliencia

Una entrevista con Aris Papadopoulos, fundador y director del Resilience Action Fund (Fondo de acción para la resiliencia)

Esta ecuación es una idea original del Dr. Richard Olson, fundador y director del instituto, y es una evolución de la ecuación del riesgo de desastres en función de la magnitud del riesgo y el grado de vulnerabilidad.

La ecuación de Olson introduce dos nuevos conceptos. El primero, en la parte izquierda de la ecuación, es una gradación de riesgo, riesgo de emergencia (EmR), riesgo de desastre (DR) y riesgo de catástrofe (CatR), para distinguir que algunos riesgos tienen consecuencias mucho mayores. El segundo, en el lado izquierdo, incluye la noción de exposición, lo que significa que la cantidad de personas y activos expuestos al riesgo puede determinar si el evento se convierte en una emergencia, un desastre o, lo que es peor, una catástrofe. Por ejemplo, la exposición en áreas urbanas densamente pobladas es mucho más alta que en áreas rurales. La madre naturaleza controla el parámetro H, los peligros y los humanos controlan los parámetros E, de exposición y V, de vulnerabilidad.

Tendemos a culpar a la naturaleza con demasiada frecuencia. Y el cambio climático, a pesar de ser una amenaza real en el futuro, se está convirtiendo en una coartada conveniente para desviar nuestra propia responsabilidad y rendición de cuentas.

Gran parte del trabajo del instituto tiene como objetivo cuantificar las causas de la exposición y la vulnerabilidad y las cosas que podemos controlar, e identificar formas en que podemos reducirlas. Un buen ejemplo es el muro de viento del Instituto de Eventos Extremos, la única instalación de pruebas de la National Science Foundation que puede evaluar la capacidad de casas, edificios y productos de construcción para resistir hasta huracanes de categoría 5.

¿Cómo pueden los estándares avanzar la resiliencia?

Cuando hablamos de estándares, creo que debemos distinguir entre dos dimensiones. La primera es asegurar que el diseño sea capaz de soportar peligros locales, y la segunda es asegurar que los materiales y ensamblajes funcionen según se requiere en el diseño.

La mayoría de los desastres que hemos enfrentado se deben a un diseño por debajo del nivel de riesgo. Esto permite que ciertos sectores de la economía se beneficien creando riesgo, mientras que la mayoría de los consumidores y contribuyentes pagan las desastrosas consecuencias. Un buen ejemplo de esto es el lenguaje de riesgo de 100, 500, 1000 años que ha creado una ola terrible de desinformación y ha propagado una falsa ilusión de que podemos apostar contra los riesgos de peligros.

Wall Street y las compañías de seguros pueden usar estas suposiciones, y realmente son suposiciones, para apostar contra el riesgo. Para las comunidades y los funcionarios locales, los peligros no deben verse como una probabilidad sino como una certeza. Deberíamos invertir en resiliencia, en lugar de estar apostando.

Me gusta comparar esto con la industria de la aviación comercial, que celebró 100 años el año pasado. El primer cuarto de siglo de su historia fue muy peligroso y arriesgado, con muchos accidentes. Y hasta que se diseñaran aviones que podían volar por encima de las condiciones atmosféricas, no podríamos haber tenido una industria de aviación comercial viable.

Hasta la fecha, seguimos construyendo la mayoría de las viviendas y comunidades por debajo del nivel de riesgo, de ahí la magnitud de los desastres que estamos presenciando. Eso no es sostenible. No podemos seguir haciendo esto.

¿Qué le gustaría que ocurriera para que avancen nuestros enfoques de resiliencia?

La tecnología es una solución a muchos de los problemas que enfrentamos.

Animo a las comunidades técnicas a impulsar las mejores prácticas de construcción y a una mayor normalización de dichas prácticas, según el peligro y la ubicación.

Los edificios resilientes deben resistir el riesgo máximo en su ubicación. En la Costa del Golfo, por ejemplo, no deberíamos apostar contra huracanes de Categoría 4 y 5, deberíamos diseñar con ellos en mente, y por lo general no lo hacemos. En Miami [Florida], los edificios están diseñados para soportar vientos de hasta 175 mph. En el resto de la Florida no es así. En la región de la Costa del Golfo no es así.

Pensemos en la industria automovilística de la década de 1960. Los autos eran elegantes, con accesorios cromados y aletas de cola, pero muy inseguros. Presionamos a la industria y dijeron que no podían hacerlo y que no podían pagarlo; que sería demasiado caro y la gente no podría comprar autos. Bueno, ¿adivinen qué? Lo hicieron, crearon soluciones y redujeron los costos. Como consumidores, no desearíamos un automóvil sin las características de seguridad que disfrutamos hoy, incluso a un precio menor.

Necesitamos hacer lo mismo en la industria de la construcción. Necesitamos forzar la innovación, tenemos que hacer que la industria baje por la curva de costos. Siempre que se habla de elevar los estándares, la respuesta es... "no podemos pagarlo". Eso es porque no lo hemos probado, no hemos trabajado en eso. Tratemos de hacer que la resiliencia sea asequible, en vez de que lo asequible sea la aceptación de riesgos.

Aris Papadopoulos es el fundador y presidente del Resilience Action Fund y del Resilience Action Fund (Internacional). Papadopoulos es el autor del libro Resilience — The Ultimate Sustainability: Lessons from Failing to Develop a Stronger and Safer Built Environment (Resiliencia, la máxima sostenibilidad: lecciones aprendidas de no desarrollar un entorno construido más sólido y más seguro) y es también Experto Distinguido en Resiliencia en el Instituto de Eventos Extremos de la Universidad Internacional de Florida. Fue además presidente fundador del Grupo asesor del sector privado de la Estrategia internacional para la reducción de desastres de las Naciones Unidas.  Además de ser presidente de la junta directiva de ST Equipment and Technology, Papadopoulos se ha jubilado de Titan America, una empresa estadounidense fabricante de materiales de construcción donde se desempeñó como Director Ejecutivo durante 20 años.