El Baldrige y la calidad

Consideraciones sobre el premio a la excelencia por mejor desempeño del país

por Patricia Quigley

Cuando se trata del Premio Malcolm Baldrige National Quality Award, E. David Spong aparece como único en su tipo: es la única persona que ha ganado dos veces el Baldrige por su participación en dos organizaciones diferentes en dos áreas diferentes.
El Premio Baldrige, administrado por el National Institute of Standards and Technology, es el más alto honor presidencial de la nación otorgado por excelencia en el desempeño organizacional de grupos asentados en los EE.UU. En la actualidad, al igual que cuando fue entregado por primera vez en 1988, el programa del premio tiene un objetivo: mejorar el desempeño y la competitividad e innovación de las organizaciones estadounidenses en el mercado global.

Spong era vicepresidente y gerente general de programas para puentes aéreos y buques cisterna para Sistemas de aeronaves y misiles militares de Boeing cuando este grupo ganó un Baldrige en el rubro fabricación en 1998. Era presidente de Soporte aeroespacial de Sistemas integrados de defensa de Boeing cuando esta organización ganó el reconocimiento en la categoría servicios en 2003.

"Como con cualquier otro premio, el sentimiento es maravilloso, y debido a que éste lo entrega el presidente de los Estados Unidos, es fantástico," dijo Spong, quien ahora preside la Fundación para el Premio a la calidad nacional Malcolm Baldrige, que presta apoyo al programa y reúne fondos para su financiación.

Si bien los premios fueron maravillosos y fantásticos, obtenerlos no fue sencillo. Recibir el honor las dos veces tomó horas de trabajo, auto-evaluación crítica y evaluación de una junta de examinadores independientes, todo basado en las Bases educativas para la excelencia en el desempeño Baldrige.

Spong, al igual que muchos otros, cree que los premios Baldrige (y con igualdad de importancia sus bases) marcan una diferencia en la vida de las compañías, entidades sin fines de lucro y organizaciones gubernamentales estadounidenses.

Él vio esto en sus propias organizaciones, y dijo que allí el trabajo en equipo resultó clave para obtener los premios. "Hay dos elementos principales que deben estar presentes. En primer lugar, el líder debe liderar en el uso de las bases tanto para realizar una evaluación como para utilizar luego los comentarios para mejorar. Este es un trabajo arduo, mejorar siempre lo es, e inicialmente implica trabajo adicional," explicó Spong. "Sin el aliento constante del líder, no prosperará. El segundo elemento es que los trabajadores, la gente, deben ser buenos."
El proceso Baldrige, dijo Spong, resulta beneficioso de muchas maneras. "Al responder o intentar responder las preguntas en las bases, uno se da cuenta de que hay muchas cosas que debería estar haciendo y que no las hace. Cuando se recibe el informe con los comentarios, la primera reacción es el rechazo. Después de revisarlo, uno advierte que es real, y aún peor, ¡muy en el fondo lo sabíamos! [Se exploran entonces otras maneras de manejar el trabajo] porque a medida que se responde a los comentarios se buscan enfoques que otros hayan utilizado."

El hombre, el premio y el proceso

Creados por ley pública en 1987, los premios recibieron el nombre de Malcolm Baldrige, el 26° secretario de comercio de los Estados Unidos, que prestó servicios desde 1981 hasta su fallecimiento en 1987. Baldrige, que detentó una de las más largas permanencias en el puesto del Departamento de Comercio, fue clave para el desarrollo y ejecución de la política comercial de los EE.UU., resolvió dificultades en transferencia de tecnología con China e India, abrió puertas para que las empresas estadounidenses aumentaran su acceso al mercado soviético y reformó las leyes anti-monopolio en los EE.UU. Baldrige, destacado por la excelencia gerencial para la obtención de premios, fue veterano de la Segunda Guerra Mundial, graduado de la Universidad de Yale, nombrado Professional Rodeo Man of the Year (y luego miembro del National Cowboy Hall of Fame) y presidente y principal funcionario ejecutivo de la fábrica Scovill Inc. de Connecticut, antes de asumir su puesto en el gabinete.

En un comienzo, el premio estaba abierto a fabricantes, empresas de servicios y pequeñas empresas. Diez años más tarde, el presidente y el Congreso aprobaron la ley que amplió el premio a las organizaciones educativas y de atención de la salud, y en 2006 aprobaron la ley que permitía competir a las organizaciones sin fines de lucro por primera vez en 2007.
Harry Hertz, director del programa nacional de calidad Baldrige en las oficinas de NIST en Gaithersburg, Maryland, dijo que alrededor de 100 organizaciones se presentan al premio anualmente. Estas presentaciones son solo una pequeña parte de lo que implica el Baldrige: cerca de 1.3 millones de personas descargaron las bases en 2007 del sitio del Baldrige (www.baldrige.nist.gov).

"Muchas, muchas, muchas más organizaciones utilizan los criterios, sin presentarse al premio," agregó Hertz. "Creemos que el proceso Baldrige es un programa educativo nacional con un premio presidencial prestigioso para llamar la atención sobre los practicas de los modelos de roles," indicó Hertz, que definió a las bases como "un viaje hacia la excelencia en el desempeño." (Ver recuadrp lateral, “Estadísticas para control de la calidad,” para obtener información sobre normas de ASTM que ayudan a garantizar la calidad.)

Según el NIST, "Las bases están diseñadas para ayudar a las organizaciones a mejorar su competitividad enfocándose en dos objetivos: entregar a los clientes valor que mejore constantemente y mejorar el desempeño general de la organización."

Las bases se centran en el liderazgo, el planeamiento estratégico, el foco en los clientes y el mercado; la gestión de las mediciones, el análisis y el conocimiento; el foco en la fuerza laboral; la gestión de procesos y los resultados. En 2007, las bases generales llegaron a más de 80 páginas, y las organizaciones podían hacer una presentación de hasta 50 páginas.

La junta independiente de examinadores realiza visitas a las instalaciones, evalúa las presentaciones y hace sus comentarios durante el proceso. La evaluación se hace sobre una escala de 1000 puntos, y se consideran los resultados de hasta 450 puntos.

Cada año pueden otorgarse hasta 18 premios, hasta 3 en cada categoría de fabricación, servicio, pequeñas empresas, educación, atención de la salud y organizaciones sin fines de lucro. No hay un mínimo. En promedio, el programa entrega cuatro premios por año. El año pasado, el presidente George W. Bush y el secretario de comercio Carlos M. Gutierrez entregaron el Baldrige a cinco organizaciones: PRO-TEC Coating Co. de Leipsic, Ohio (pequeña empresa); Mercy Health System, de Janesville, Wisconsin, y Sharp HealthCare de San Diego, California (ambas de atención de la salud); y Ciudad de Coral Springs de Coral Springs, Florida, y el Centro de investigación, desarrollo e ingeniería de armamentos del ejército de los EE.UU., Picatinny Arsenal, Nueva Jersey (ambos sin fines de lucro). Alrededor de 1200 personas asistieron a la presentación y la gala de la Conferencia en Busca de la Excelencia en las que se agasajó a los ganadores en Washington D.C. en abril .

El Baldrige, que viene con una estela de cristal de Steuben con el sello presidencial, ha sido entregado a 76 organizaciones. Se han distribuido más de 10 millones de copias de las bases del Baldrige y más de 40 estados y 45 países han implementado programas basados en estos criterios.

El viaje de la calidad y la Big Q

John Friel, presidente y CEO de MEDRAD Inc, fabricantes de dispositivos médicos de Warrendale, Pensilvania y adjudicatario de un premio Baldrige en 2003 en el rubro fabricación, comparó el premio con la obtención del Super Bowl de la NFL. Y lo llamó "la guinda en el pastel". "Lo verdaderamente bueno es transitar el viaje hacia el Baldrige," dijo Friel. "Los beneficios reales son las mejoras que se hacen en la organización."

Ese viaje, agregó Friel, incluye recibir los comentarios, hacer mejoras, obtener más comentarios y hacer más mejoras. "[Con eso, uno se] transforma en un legítimo competidor por el premio," dijo Friel. "A esa altura, ya se ha ganado el premio."

Spong estuvo de acuerdo, destacando que el proceso Baldrige afecta lo que él llama la "big Q", o el concepto de calidad en todo lo que hace una organización, no solo la calidad de los productos o servicios entregados al cliente. "En esencia, la "big Q" surge del uso de los criterios para evaluar las operaciones de una compañía, se presenten o no a un premio," dijo Spong.

Las actividades educativas y de extensión, incluida la difusión del conocimiento de las bases del programa como modo de estimular el desempeño organizacional son las partes críticas de la misión del Baldrige. A los ganadores se les pide que compartan sus prácticas que no están sujetas a derechos de propiedad con otros, y lo han hecho miles de veces con organizaciones de todo el mundo.

Acerca de la marca de los 20 años, Hertz dijo "Al igual que todo lo demás en calidad y desempeño, es un viaje, y éste es otro hito en el viaje. Nos complace muchísimo el éxito del programa, y se mantiene tan vibrante como en un principio."

Patricia Quigley es una periodista premiada y publirelacionista que ha escrito para publicaciones locales, regionales, nacionales e internacionales. Reside en la parte sur de Nueva Jersey, en donde obtuvo su B.A. en comunicación y M.A. en redacción de Rowan University.

Estadísticas para control de la calidad

El Comité E11 de ASTM sobre Calidad y estadísticas desarrolla en gran parte normas que muestran el uso correcto de los principios y métodos estadísticos y del control de la calidad en el desarrollo, aplicación y mejora de otras normas. Pero el Subcomité E11.30 sobre Control estadístico de la calidad también desarrolla normas utilizadas por los fabricantes para ayudar a garantizar el control de los procesos, tal como estas dos prácticas.

E1994, Práctica para el uso de planes de muestreo AOQL y LTPD orientados a procesos. AOQL, o nivel de calidad promedio de salida, es la mayor tasa defectuosa que debería llegar al cliente durante un cierto período de tiempo. LTPD, o porcentaje de tolerancia de defectos por lote, es el nivel de calidad que aceptará el plan de muestreo el 10 por ciento de las veces. La E1994 brinda a los usuarios pautas para el uso de estos planes de muestreo, presentando una compilación abreviada de los planes de muestreo desarrollados por Harold F. Dodge (primer presidente del Comité E11) y Harry G. Romig, dos luminarias de la ciencia del control estadístico de la calidad que surgieron de los Laboratorios Bell a mediados del siglo XX.

E2234, Práctica de muestreo de una corriente de producto por atributos indexados por AQL, que es el caso de peor nivel de calidad considerado aceptable. Basada en una norma militar de los EE.UU., la E2234 establece planes de muestreo de lotes o partidas y procedimientos para la inspección por atributos cuando se hace muestreo de corrientes estables de lotes indexados por AQL. La norma guía al usuario en el desarrollo de una estrategia de inspección que ofrezca un enfoque rentable para lograr la confianza de que el producto cumple con los requerimientos técnicos contractuales. Los planes de muestreo pueden utilizarse en aseguramiento de la calidad de artículos finales, componentes y materias primas, operaciones y servicios, materiales en procesos, suministros almacenados, operaciones de mantenimiento, datos o registros y procedimientos administrativos.

Además del desarrollo de normas y de ayudar a otros comités técnicos con sus esfuerzos relacionados con estadísticas, el Comité E11 auspicia talleres, seminarios y simposios que brindan actualización sobre el uso más reciente de métodos estadísticos y de control de calidad en las normas.

En la próxima edición de SN busque la nueva columna de preguntas y respuestas sobre estadística.  Envíe sus preguntas sobre estadística y desarrollo de normas de ASTM a nuestra editora jefe Maryann Gorman a mgorman@astm.org.