Las normas y una corporación multinacional

Entrevista con Robert Noth, Gerente de normas de ingeniería de Deere & Co.

Con su experiencia y conocimiento, adquiridos en situaciones que van desde reuniones de comité hasta salas de juntas en todo el mundo representando a Deere & Co., Bob Noth discute sobre las normas, las organizaciones de desarrollo de normas y el mercado internacional.

 

Deere & Co. ha abrazado la normalización como parte esencial de su estrategia de negocios. ¿Cómo y por qué son esenciales las normas para su compañía y su actividad?

En una industria que históricamente (al menos en los EE.UU.) no ha estado fuertemente regulada sino sujeta al sistema de responsabilidad civil, John Deere y otros participantes advirtieron tempranamente que para protegerse de los juicios y para demostrar su responsabilidad social, lo mejor para nuestros intereses era trabajar juntos y desarrollar normas de diseño y comportamiento que redujeran el riesgo en el uso de equipos.

Los equipos que proveemos son esencialmente peligrosos Son maquinarias pesadas con muchas partes móviles para trabajar al aire libre en una gran variedad de terrenos. Debido a los peligros para los operadores, las personas en los alrededores y el público en general, la seguridad ha sido siempre una preocupación.

Ya en las décadas del 30 y el 40, la industria se reunió para desarrollar normas que se aplicaran a nuestros productos mediante grupos tales como la American Society of Agricultural and Biological Engineers y SAE International, y luego cumplimos con ellas de modo que nuestras máquinas pudieran satisfacer las expectativas del consumidor y la sociedad y, al mismo tiempo, se mantuvieran al día con la tecnología. Queríamos estar seguros de que nuestras máquinas fueran lo más seguras posible, evitando al mismo tiempo los reglamentos gubernamentales innecesarios. Sentíamos (Deere y la industria) que teníamos más capacidad de tratar con efectividad y eficacia los problemas que las agencias nomalizadoras. Ese fue el primer motivo, y creemos que aún es válido.

Otro motivo para participar es el beneficio económico. Si bien diseñamos muchos sistemas, componentes y partes únicas que agregan valor y diferencian nuestros productos de los de nuestros competidores, contamos también con muchos otros componentes, que llamamos facilitadores (fijaciones, correas, accesorios), que pueden producirse según lo dispuesto en las normas y estar a disposición en las estanterías. La contribución de nuestro conocimiento y experiencia para el desarrollo de normas para las diversas partes, componentes y materiales utilizados en nuestras maquinarias tuvo sentido porque cuantos más componentes y materiales normalizados podemos utilizar para dar una funcionalidad confiable, menor es el costo para nosotros y nuestros clientes. Así resulta que durante muchos años hemos estado enviando a nuestros ingenieros hidráulicos a trabajar en normas hidráulicas, a los ingenieros electricistas con normas relacionadas con electricidad y a los ingenieros en materiales con normas sobre su especialidad, para garantizar nuestro acceso a componentes y materiales los suficientemente estrictos como para cumplir con nuestras necesidades en los mercados elegidos en el mundo.

¿Como es que una empresa que ha decidido utilizar la normalización como estrategia de negocios gestiona su enfoque a las normas a diferencia de una que no?

Digamos que se tienen 100 personas dedicando parte de su tiempo a encuentros para el desarrollo de normas en todo el mundo. Se pueden calcular sus salarios, horas y viáticos, cuyo total representa una inversión en desarrollo de normas. Como gerente, usted espera algún rendimiento de esa inversión. Si se adopta una visión estrecha y se espera ver el rendimiento de la inversión en "dólares y centavos" en el resultado final por trimestre o por año, es poco probable que participe en la normalización.

Además de colaborar con otros interesados en lograr un acuerdo por consenso, el proceso de desarrollo de normas implica la construcción de relaciones, el manejo del riesgo y un conocimiento del rumbo del mercado, de la competencia y de nuestros proveedores. Estos beneficios no son algo que pueda medirse muy empíricamente. Debe cultivarse la idea de que se está invirtiendo en el desarrollo de normas por estos motivos al igual que para mejorar el rendimiento final, de modo de sentirse seguro de que la inversión dará sus resultados. Creo que en la mayoría de los casos esa es la diferencia entre las compañías que participan y las que no lo hacen. Cuando miramos algunos de nuestros éxitos de hace 10 o 15 años, podemos atribuir gran parte de ese éxito a las relaciones que hemos construido y a la credibilidad que hemos ganado sólo por estar presentes.

También contribuye a la situación la dificultad de asignar un valor a algo que podría haber no resultado. ¿Qué hubiera sucedido si no hubiéramos tenido éxito en la revisión de alguna norma en particular? Desde un punta de vista puramente contable, nunca lo sabremos. Cuando se trabaja proactivamente en una condición futura, un lado de la ecuación costo-beneficio siempre es especulativo y desconocido y por lo tanto está sujeto al escepticismo. La gerencia debe estar dispuesta a reconocer y aceptar los aspectos menos cuantificables de la participación como aspectos que agregan valor.

Las administraciones de compañías que utilizan este enfoque empírico, o las pequeñas o medianas empresas que luchan por sobrevivir y crecer que no creen ser capaces de participar, la pasan mal mirando el valor de los rendimientos finales en los beneficios más indirectos y a más largo plazo. Sin embargo, a medida que la globalización afecta a más y más mercados de productos, más compañías se van dando cuenta de que están perdiendo al no participar.

Otro escenario es que muchas compañías piensan que porque están pagando la cuota en una asociación de comercio, ese grupo representará sus intereses eficazmente en el desarrollo de normas. En algunos casos puede ser así, pero en otros no, y garantizarlo implica un esfuerzo. La asociación de comercio debe equilibrar los intereses de todos sus miembros, y su posición en la publicación de una norma puede no estar totalmente alineada con la de nuestra organización. Es aquí donde surgen las preguntas acerca del enfoque de la organización: ¿clientes o personal? Uno debe estar atento al conflicto entre lo que desea el cliente y aquello que la organización piensa que necesita para sobrevivir. Si no se definen las expectativas y se evalúa con regularidad si la asociación comercial está cumpliendo con esas expectativas a nuestro gusto, se puede terminar en una posición que no se desea.

Deere atiende clientes en más de 100 países y tiene operaciones en 24. ¿Cuáles son las cuestiones con las que se enfrenta Deere al manejar tan amplia variedad de demandas de consumidores y reglamentos? ¿Cuáles son las claves para el éxito al trabajar con redactores de reglamentos?

Los tractores, las máquinas combinadas y otros equipos agrícolas son herramientas que los agricultores utilizan para mejorar la productividad de sus operaciones. Históricamente, la agricultura ha sido un emprendimiento regional primario en el que se hacen diferentes cultivos para satisfacer la demanda de alimentos, impulsado por el suelo, el agua y las condiciones climáticas de la región. Los métodos agrícolas han evolucionado según las regiones y los cultivos, de acuerdo a una variedad de factores, algunos culturales y otros económicos. En mayor o menor grado, todos lo países han desarrollado normas y reglamentos para que los equipos agrícolas reflejen sus prácticas y experiencias locales. Entonces, nos encontramos ahora frente a una compleja imagen de los requerimientos del cliente y de las agencias normalizadoras, que debemos entender y utilizar si queremos tener éxito en la distribución de nuestros equipos en esos mercados. Para nuestra compañía, el negocio de los equipos agrícolas enfrenta los mayores desafíos en este sentido, pero lo mismo es válido para las maquinarias de construcción, forestales y cuidado de parques en un grado levemente inferior.

El cumplimiento de los requerimientos del cliente siempre resulta crítico para el éxito del negocio, pero el cumplimiento de los requerimientos impuestos por el estado también es necesario, y se torna en un desafío mayor a medida que el mercado se torna más globalizado. El proceso de adecuar equipos diseñados para un mercado para su venta en otro se llama homologación. Deben revisarse los reglamentos aplicables y normas aceptables en el  mercado de destino y luego modificar el producto para que resulte aceptable para la venta en dicho lugar. A menudo, esto también requiere pruebas y certificaciones. La homologación no solo consume tiempo sino que también es costosa dado el tamaño y la complejidad de los equipos en la actualidad.

Para tratar estas diferencias y los costos involucrados, hemos decidido hace algunos años trabajar del mejor modo posible para establecer una cartera de normas y, en la medida de lo posible, los reglamentos y requerimientos de prueba que cubran todos los diversos aspectos de cada tipo específico de producto que fabricamos, ya sea un tractor, una cosechadora o una máquina para mover tierra. De este modo, podemos demostrar el cumplimiento a los gobiernos, y probar que lo que resulta seguro y eficaz en un mercado es seguro y eficaz en otros mercados también. Si bien existen diferentes demandas y diferentes niveles de aceptabilidad económica, cuanto más podamos armonizar los requerimientos y desarrollar un grupo de normas aceptable globalmente  para construir maquinaria, menos homologación necesitaremos. Esto nos beneficia tanto a nosotros como al cliente, porque mantiene el costo de producción más bajo.

Con el correr de los años nuestra industria ha evolucionado y también nuestro enfoque de las normas. En la actualidad, tenemos un enfoque muy pragmático, y realizamos el grueso de nuestro trabajo en las arenas internacionales políticamente aceptables, tal como la International Organization for Standardization (ISO), la International Electrotechnical Commission o incluso la Organization for Economic Cooperation and Development, según el tema o el alcance técnico. Esto nos ha facilitado en cierta medida el trato con las agencias normalizadoras y las potencias en los diferentes mercados.

Quienes estamos en la industria sabemos que la calidad del contenido es más importante que el rótulo en la norma. Nuestras "listas de materiales" y especificaciones de los productos aún utilizan las normas de ASTM International, SAE, ASABE, la American Society of Mechanical Engineers y el Institute of Electrical and Electronic Engineers, por nombrar algunos, porque son las mejores técnicamente y las más apropiadas. Sin embargo, desde una perspectiva política de acceso al mercado, sigue siendo mucho más difícil convencer a algunos gobiernos de que una norma SAE o ASME debe aceptarse internacionalmente que convencerlos con respecto a una ISO con el mismo contenido. No tenemos problemas en cuanto a que una u otra organización normalizadora logre la aceptación global, simplemente no podemos esperar a que esto ocurra para poder realizar nuestros negocios.

Hemos progresado mucho a comienzos de los 90 y de 2000 en cuanto a los requerimientos mínimos globalmente aceptables, pero con las diferencias filosóficas, por ejemplo la insistencia de la Unión Europea en su propio mejor enfoque tecnológico específico de las normas y con China, Rusia y Brasil eligiendo algunas veces establecer sus propios requerimientos específicos, a menudo por motivos más políticos que técnicos, estamos viendo en realidad como esta tendencia se está revirtiendo. Esto es preocupante. Vemos que el progreso realizado está comenzando a desintegrarse parcialmente ya que parece haber más interés en fragmentar el mercado y realizar enfoques más regionales o nacionales.

Algunos requerimientos son tan drásticos que se pierde la capacidad de desarrollar una plataforma global que se pueda personalizar de modo rentable según los requerimientos locales. La cuestión fundamental para nosotros es el capital requerido para construir tractores, motores y máquinas cosechadoras. Si solo van a venderse un centenar de unidades y costará  mucho venderlas debido a las diferencias únicas demandadas por los gobiernos, el costo para el cliente se eleva. Lo mismo sucede con la probabilidad de que decidamos que no podemos afrontar el costo de estar en ese mercado.

Usted mencionó que existe una diferencia filosófica entre "normas como negocios y normas para el negocio." ¿Cuáles son esas diferencias y qué impacto tienen sobre la relación creador de normas-industria?

John Deere fabrica equipos. Nuestros productos para equipos son el centro de nuestro negocio. Las normas son un medio para facilitar ese fin. Lo que deseamos son normas que definan las expectativas de comportamiento de nuestros productos y sus diversos subsistemas y componentes, de modo que cuando las cumplamos nos ayuden a acceder al mercado o a reducir nuestros costos de fabricación haciendo que los materiales y componentes que necesitamos estén generalmente disponibles en el mercado. A esto me refiero cuando digo "normas para los negocios".

Las organizaciones de desarrollo de normas (SDO por sus siglas en inglés) también son fabricantes. Producen y venden normas.  Las normas son su producto. Esto es a lo que me refiero con "normas como negocio." Una SDO compite por obtener participación en el mercado y ganancias contra otra SDO en el mismo espacio o en la misma tecnología, estas "guerras de normas" pasan a ser un factor de distracción y el cumplimiento de las necesidades de los clientes de la industria pasa a ser el resultado de una guerra.

Obviamente, estos conflictos crean tensiones en las relaciones entre la industria y las SDO. A un nivel más elevado, el mero hecho de que existan estos conflictos socava a menudo la credibilidad en la totalidad del sistema normalizador a los ojos de la alta gerencia y otros ejecutivos de la industria que controlan la participación de la industria en las normas. Este es el mayor riesgo a largo plazo.

A menudo se suscitan discusiones apasionadas  en la comunidad de normas y del comercio acerca de lo que constituye una norma internacional y el lugar de las normas de facto determinadas por el mercado en la biblioteca de las normas internacionales. ¿Cómo considera que estas discusiones que se están teniendo contribuyen a lograr o impiden lograr lo que el mercado necesita? En su opinión, ¿qué es lo que debe determinar si una norma es internacional o relevante para el mercado?

Como he dicho en muchas presentaciones en distintos lugares del mundo, los factores que determinan en última instancia si una norma es internacional o no son la adopción y el uso por parte de las industrias relevantes. El mercado determina el carácter de "internacional". Esto no puede hacerse mediante una auto-declaración. Es más frecuente que el apoyo político a un grupo de normas en particular impida el comercio en lugar de mejorarlo.

Algunas veces pienso que hay muchas industrias que se mantienen en silencio con respecto a esta situación en lugar de  defender lo que piensan. Por ejemplo, todo los expertos en pintura del mundo han decidido que es en ASTM en donde desean establecer sus normas, y todos los que fabrican pintura en el mundo lo saben y utilizan las normas ASTM. La mayoría de las personas que compran esa pintura están especificando según las normas de ASTM. Suena ilógico negar que ASTM tiene el derecho a proclamarse aceptable internacionalmente, pero sin embargo eso es lo que está sucediendo. ASTM puede resaltar este ejemplo, pero se considera que el reclamo sirve a sus propios intereses. Las voces de los usuarios de la industria serían más poderosas si pudieran juntarse y expresar lo que piensan.

Otro desafío es que es muy difícil medir la cantidad de personas que están utilizando las normas. El único modo de hacerlo es reportando quienes son los clientes y los volúmenes de venta, algo que la mayoría de las organizaciones mantienen en secreto. Podemos hacer una estimación, pero esto deja lugar a muchas dudas. El enfoque tradicional es contar la cantidad de adopciones nacionales, que es relevante en el sistema europeo pero no globalmente.

En los EE.UU. por ejemplo, no adoptamos muchas normas a nivel nacional. No tenemos necesidad de hacerlo. Nadie desea gastar dinero en el procedimiento de adopción nacional de algo que las compañías pueden utilizar sin incurrir en ese costo. Las compañías obtienen la norma y luego integran los requerimientos a sus procesos y especificaciones de productos. ¿Qué más hace falta? Este es un ejemplo de "normas para el negocio." Gastar dinero en la adopción nacional puede ayudar a las "normas como negocio", cambiando el flujo de ganancias, pero los beneficiarios no son las personas que aportaron los fondos para la adopción.

Desafortunadamente, no veo una solución a este dilema en el corto plazo.

Cada producto, cada servicio existente tiene algún tipo de norma que cubre sus características, desde los materiales muy básicos hasta las normas de acceso al mercado dirigidas a los requerimientos o expectativas de salud, seguridad y ambientales. La mayoría de las industrias entienden que pueden elegir entre usar y no usar la norma, pero no tienen el derecho unilateral de cambiarla. Si uno desea cambiar la norma, debe dirigirse al dueño de esa norma, presentar su propuesta de cambio y justificar por qué se considera necesario el cambio. Luego hay que estar preparado para la discusión subsiguiente para lograr el consenso. Hay que estar preparado para el hecho de que se puede tener éxito o se puede fracasar.

En 1513, el filósofo Nicolás Maquiavelo dijo "No hay nada más difícil de emprender, ni de éxito más dudoso, ni más peligroso de manejar que iniciar un nuevo sistema; el innovador se transforma en enemigo de todos los que se beneficiaban con las leyes antiguas y no se granjea sino la amistad tibia de los que se beneficiarían con las nuevas." Con respecto a esto, la situación no ha cambiado mucho en 495 años.

 

 

Robert W. Noth es gerente de normas de ingeniería de Deere & Co. Noth, actualmente presidente del consejo directivo del American National Standards Institute, es responsable de controlar el desarrollo, despliegue, uso y administración de las normas que afectan la línea de productos de Deere en todo el mundo. Esto incluye la responsabilidad por el desarrollo e implementación de estrategias y procesos que eviten con eficacia que las partes y componentes redundantes y/o innecesarios ingresen al sistema de productos y soporte de productos de Deere. Sus obligaciones demandan la interacción nacional e internacional con organizaciones de desarrollo de normas, asociaciones de comercio, agencias normalizadoras y otras organizaciones cuyas actividades afectan los productos de Deere.