En su carácter de director de la Oficina del Programa de Normalización de Defensa (DSPO, por sus siglas en inglés), es responsable de todos los aspectos de los procedimientos y las políticas de normalización de defensa. ¿Podría describir lo que esto implica a diario?

El Ministerio de Defensa [DOD, por sus siglas en inglés] usa aproximadamente 26.000 normas y especificaciones. Doce personas trabajan para mí en forma directa, pero tenemos una gestión centralizada y una ejecución descentralizada. Por lo tanto, si bien hay un número reducido de gente que supervisar en la DSPO, existen cientos de personas en los diferentes servicios y organismos que son los que en realidad escriben las especificaciones o participan en el desarrollo y la adopción de las normas.

Uno de los aspectos positivos de mi trabajo es que no existe un día “normal”; es muy variado. Difícilmente pasa una semana sin que tome alguna decisión sobre el presupuesto de mi organización. Difícilmente pasa una semana en la que no me vea involucrado en alguna actividad relacionada con normas no gubernamentales; como trabajo con muchas de ellas, incluidas las ASTM, es posible que participe en una conferencia telefónica con la Sociedad Internacional de Ingenieros Automotrices [SAE, por sus siglas en inglés] o que salga para asistir a una reunión en el Instituto Estadounidense de Normas Nacionales, por ejemplo.

Con mi equipo de la DSPO siempre tenemos debates sobre políticas, como la actual implementación de una nueva base de datos de calificación.

El DOD se está alejando de su vieja filosofía de la lista de productos calificados, en la que evaluábamos los productos y enumerábamos los que eran aceptables en una copia impresa que poníamos a disposición de los compradores.

Era muy difícil mantenerla actualizada, ya que las cosas cambian rápidamente. Por lo tanto, estamos pasando del sistema en papel al sistema en línea en el que las actualizaciones son en tiempo real y de esta manera los funcionarios del área de compras tienen acceso a la última información tan pronto como está disponible.

Así que no hay días aburridos. Mañana no será como hoy, lo puedo garantizar con toda certeza.

El Ministerio de Defensa es una de las entidades compradoras más grandes del mundo, si no es la más grande. Al trabajar con distintas delegaciones militares y con las empresas que las abastecen, ¿de qué manera diría usted que las normas mejoran el trabajo conjunto entre fabricante y organismo federal?

Eso tiene dos facetas. Una es que poner en claro los requisitos ante el contratista es una parte extremadamente importante del proceso de contratación. Las especificaciones y normas son la esencia del contrato. Si usted denomina un microcircuito según cierta especificación, el contratista sabe exactamente lo que usted está buscando. Sin especificaciones, estamos reinventando la descripción de lo que estamos tratando de comprar cada vez.

El otro aspecto del trabajo conjunto entre fabricante y organismo es que, como hemos aumentado el trabajo con la industria, no sólo desarrollando normas voluntarias sino también solicitándole a la industria sus opiniones sobre las especificaciones militares a medida que las adoptamos, el DOD se mantiene actualizado en cuanto a tecnología. Esto nos asegura que obtenemos lo último que hay en el mercado, sin pedir cosas que son imposibles de construir o fabricar. Entonces, trabajar juntos en el desarrollo de normas consolida la relación entre el DOD, como organismo comprador, y el amplio mundo de contratistas que suministra todos los materiales que necesitamos.

A pesar de que trabaja para un organismo del gobierno de los EE.UU., no le es ajeno trabajar con países de todo el mundo en lo que a normalización militar se refiere. ¿En qué organizaciones con alcance internacional está involucrado y cómo colabora la DSPO con el trabajo de esas organizaciones?

La OTAN [la Organización del Tratado del Atlántico Norte] es la conexión internacional más importante que tiene el DOD con una institución. Actualmente presido un grupo de trabajo de la OTAN que se encarga del desarrollo de políticas que esta organización utilizará para dar algunos pasos que el DOD dio con respecto a la reforma de las especificaciones militares. El grupo de trabajo considerará los acuerdos de estandarización [STANAG, por sus siglas en inglés] de la OTAN para determinar cuáles pueden ser buenos candidatos para trasladarlos al sector privado. También consideraremos las normas civiles que la OTAN puede adoptar, en lugar de hacer que los grupos de trabajo de la organización elaboren sus propias normas.

Los primeros documentos de prueba son algunas de las normas sobre vehículos que la OTAN usa. Son bastante simples, pero muy importantes. Por ejemplo, algunas incluyen las conexiones eléctricas entre un camión y un acoplado. Es algo bastante sencillo pero antes de tener un STANAG para esto, me cuentan que, aunque los conectores encajaban, no había norma para determinar cómo hacer coincidir los pins, entonces al encender las luces de oscurecimiento se encendían todas las luces del acoplado. Cosa que no es buena cuando se intenta pasar inadvertido ante el enemigo.

De manera que la OTAN está considerando 11 de estas normas importantes y está en el proceso de trasladarlas a SAE International. Posiblemente después la OTAN las adopte con un STANAG de una sola página como portada que haga referencia a las normas de la SAE. La otra norma que estudiaremos es una de ASTM International, del Comité E54 sobre Aplicaciones de la Seguridad Nacional, para evaluar la eficacia de los procedimientos de descontaminación.

También hay muchísimo interés en que la OTAN considere la interoperatividad de los sistemas militares entre países y servicios. En realidad, el trabajo principal que realizo en la OTAN es analizar los STANAG para determinar cuestiones de interoperatividad. Hemos recorrido un largo camino, pero aún nos queda mucho por hacer.

Es un rompecabezas; cómo organizar una fuerza de respuesta de la OTAN y asegurarse de que todos los que vienen a participar tienen al menos un nivel mínimo de interoperatividad. La OTAN actualmente está compuesta por 26 países. Algunos están claramente más avanzados que otros, con infraestructura y equipos más nuevos; algunos evidentemente tienen presupuestos y ejércitos más grandes. Una solución que estamos considerando es dividir la biblioteca de documentos de la OTAN entre los que tratan la interoperatividad y los que no; a los que sí la tratan, los seguiremos denominando STANAG.

El objetivo es exigir que si un país ratifica un STANAG, debe implementar la norma. No siempre ha sido así; existe una manera de firmar un acuerdo con reservas, es decir, dejando constancia de la limitación del uso de ese STANAG en el país. Limitar los STANAG a esas especificaciones que incluyen la interoperatividad y después exigir la implementación de los mismos, es parte de asegurar la interoperatividad en las acciones militares de la OTAN.

Hasta ahora, la OTAN ha llevado a cabo una conferencia sobre interoperatividad en la que consideramos cómo hacer para que los países traten la interoperatividad desde dos enfoques: de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. En el método de arriba hacia abajo, los líderes de mayor categoría se reúnen para decidir qué áreas tienen que alcanzar interoperabilidad para poder desplegar una fuerza multinacional. Para la perspectiva de abajo hacia arriba, es necesario contar con opiniones de los usuarios para demostrar dónde se necesitan normas de interoperatividad. En este momento, estamos intentando determinar cómo usar ambas perspectivas de administración. La OTAN está planificando una segunda conferencia para la primavera en la que los países informarán sobre lo que han hecho para recabar ambos tipos de información. Es un área muy complicada, pero nos estamos acercando a una mayor interoperatividad.

Hace algunos años trabajó en la OTAN para expandir la definición oficial de las organizaciones aceptables que desarrollan normas internacionales. ¿Puede describir el problema que surgió, la postura que usted adoptó y cómo se resolvió el problema?

Como dije, la OTAN ha estado considerando la posibilidad de adoptar un marco de administración de normas en el que el objetivo sea que la OTAN adopte normas civiles para reemplazar los STANAG. En 2002, tuve acceso a una primera versión de la política para este procedimiento en la que se daba prioridad a las normas de la ISO [Organización Internacional de Normalización], la CEI [Comisión Electrotécnica Internacional] y el CEN [Comité Europeo de Normalización]. Y mi postura fue que esta versión de la política había sido escrita de una manera que dificultaría el análisis de normas desarrolladas por organizaciones con sede en los EE.UU. Pensé que firmarla era la peor decisión que los EE.UU. podían tomar.

Debe haber sido la primera vez que la gente de defensa de los países europeos de la OTAN escuchaba este tipo de postura de los Estados Unidos. No creo que en la versión haya habido ningún tipo de pensamiento nefario sobre una supuesta “fortaleza europea”, sino que sólo se trataba de una falta de comprensión de la forma en que funciona el sistema de los EE.UU. En respuesta a mis comentarios, el equipo de la OTAN negoció durante casi un año para reestructurar la política y al final reconoció que necesitamos elegir las normas en base a su mérito técnico y aceptación generalizada del mercado. Creo que la política que surgió nos benefició a todos.

En una nota relacionada, el año pasado la DSPO estuvo involucrada en el desarrollo de un informe técnico redactado por el Foro de Normalización Estratégica del Espacio Aéreo [SSFA, por sus siglas en inglés] sobre la necesidad de la industria aeroespacial de seleccionar las normas más adecuadas independientemente de su origen. ¿Por qué se necesitaba este informe? ¿Piensa que el informe produjo o producirá cambios que ayudarán a la industria aeroespacial a contar con la libertad de usar las normas que considere adecuadas para la investigación y el desarrollo?

La SSFA es un grupo conformado por representantes de las Organizaciones Normalizadoras [SDO, por sus siglas en inglés], fabricantes de equipos originales, algunos proveedores de primer y segundo nivel y algunos organismos gubernamentales. Al comienzo de nuestras deliberaciones tratamos el hecho de que algunos países estaban empezando a adoptar leyes que excluirían el uso de cualquier norma que no fuera de la ISO, de la CEI y de la Unión de Telecomunicación Internacional [ITU, por sus siglas en inglés] como base para sus normas nacionales. Y vislumbramos que esto se podría convertir en un obstáculo para los ingenieros aeroespaciales que seleccionan las normas más usadas y las más apropiadas según el aspecto técnico para su aplicación específica.

Los diseñadores aeroespaciales, como cualquier otro diseñador, seleccionan las normas por una gran cantidad de motivos. En algunos casos, tienen en mente motivos relacionados al mercado, otras veces el motivo es técnico; también es posible que se trate de una cuestión de seguridad e incluso a veces económica. La SSFA deseaba poner en claro que, si bien existen muchos motivos por los que uno puede seleccionar una norma, la organización que la elabora no debería entrar en esa ecuación.

De manera que elaboramos nuestra declaración de postura oficial. Hubo muchas idas y venidas mientras intentábamos encontrar la terminología exacta; no queríamos parecer opositores a ISO, CEI o ITU porque por supuesto que ése no era el propósito de la declaración. La industria aeroespacial usa esas normas junto con todas las otras; simplemente no querían que se les indicara que únicamente tenían que usar esas normas en particular. Creo que al final los miembros de la SSFA quedaron satisfechos con la redacción de la declaración.

No estoy seguro de cuál será el impacto a largo plazo de la declaración, pero hemos empezado a observar que algunas otras organizaciones realizan declaraciones sobre su postura respecto de la selección de normas, por ejemplo, la declaración de postura oficial sobre normalización internacional de la Asociación Europea de Industrias de Ingeniería [ORGALIME, por sus siglas en inglés]. Es difícil lograr que las declaraciones de postura oficial lleguen a las personas indicadas de los gobiernos de todo el mundo, pero es nuestra intención que esa declaración también llegue a manos del gobierno de los EE.UU. El informe al menos captó la atención de la gente de asuntos legislativos de la Asociación de Industrias Aeroespaciales sobre el tema. Fue un intento de dejar nuestra impronta y lo logramos.

Hace más de 10 años se creó la Ley Nacional de Transferencia y Fomento de la Tecnología [NTTAA, por sus siglas en inglés] que establece que los organismos federales del gobierno de los EE.UU. deben utilizar normas de consenso voluntario siempre que sea posible. El Ministerio de Defensa ha estado a la cabeza en el cumplimiento de esta ley. ¿Cómo ha hecho el DOD para implementar la NTTAA a través de su oficina?

En realidad, el Ministerio de Defensa lideró la implementación de la NTTAA incluso mucho antes de que se pensara en ella. La política del DOD sobre la adopción y el uso de normas no gubernamentales comenzó antes de que la administración anterior me convocara para formar parte de la DSPO y fue una de las primeras cosas en las que trabajé cuando me contrataron a finales de la década del setenta. Parte de lo que hacíamos en ese momento era determinar qué documentos militares podrían ser reemplazados por normas no gubernamentales. Una de las primeras tareas que emprendí fue volver a redactar las instrucciones del DOD para esas políticas.

Uno de mis primeros contactos con ASTM fue la oportunidad de sentarme cara a cara con Bill Cavanaugh [actual presidente de ASTM] para hablar sobre las formas en las que ASTM podía apoyar al DOD en diferentes áreas y cómo las políticas del DOD podían modificarse para facilitarnos el uso de normas voluntarias y alentar al personal a participar en el proceso. Cavanaugh fue muy amable con un ingeniero joven e inexperto y me ayudó a introducir cambios que aún siguen vigentes.

Cuando el DOD empezó a utilizar normas no gubernamentales, nuestro interés se centraba en ser eficientes, no duplicar esfuerzos y mantenernos alerta sobre lo que el sector privado estaba haciendo. Como resultado de algunas lecciones bastante buenas que aprendimos de esa experiencia, el DOD le recomendó al Comité Interinstitucional de Políticas de Normas [ICSP, por sus siglas en inglés] que se creara una política de alcance para todo el gobierno federal para lograr estos objetivos. Fue el origen de la Circular A119 de la Oficina de Administración y Presupuesto de los EE.UU. [OMB, por sus siglas en inglés] que contenía la política sobre el uso de normas no gubernamentales por parte de los organismos federales y la participación del personal de estos organismos en su desarrollo.

El ICSP consideró que sería bueno dejar constancia de la circular de la OMB en una ley. Y en la década de los noventa, el DOD participó con algunos miembros del Congreso en el desarrollo del texto que se incluiría en lo que luego sería la NTTAA.

Así que cuando la NTTAA finalmente se convirtió en ley, creo que no cambió de manera significativa lo que el DOD estaba haciendo respecto de este asunto. Ya estábamos registrando cuántos documentos adoptábamos, ya habíamos empezado a identificar quién y cuánta gente participaba en las distintas organizaciones. En 1996, cuando se promulgó la NTTAA, sentimos que ya habíamos recorrido un largo camino en ese sentido.

En 1987 la DSPO lanzó un programa de dos años que honra los logros del DOD en cuanto a normalización. Con el transcurso de los años, el programa ha aumentado su popularidad y ha enfatizado el papel fundamental que tienen las normas en la misión del DOD. ¿Cómo ha logrado el programa elevar la percepción de la normalización entre el personal del DOD?

Hemos llevado adelante este programa durante varios años y ha tenido distintos niveles de éxito, pero creo que la fórmula con la que hemos dado ahora ha generado mucho éxito con buen reconocimiento y notoriedad. Desde el comienzo, nos interesó reconocer la tarea de los individuos y los equipos. Incluso, más que reconocerlos nosotros, queríamos que las autoridades de Defensa reconocieran los beneficios de la normalización. Esos objetivos se centraron en la creación del programa de condecoraciones y en haber hecho todo lo que pudimos para darle relevancia.

Ahora invitamos a la entrega de las condecoraciones no sólo al ganador, sino también a su supervisor inmediato o comandante de base; lo que estamos tratando de hacer es asegurarnos de que el entorno del comandante de base se entere de la condecoración. Generalmente, la gente que hace el trabajo de normalización está en un segundo plano. No son los que trabajan en la última maravilla con deslumbrante tecnología de punta, no son los que aparecen en los titulares, pero son los que generalmente suministran los medios a quienes aparecen en los titulares.

Queremos asegurarnos de que cuando ese comandante de base tenga que tomar decisiones clave relacionadas con el presupuesto, sepa algunas de las buenas cosas que el equipo de normalización hace y entienda el beneficio que eso significa para la base, para el servicio y para Defensa. De esa manera, el comandante estará más predispuesto a ver la normalización como una inversión en vez de como un gasto.

Usted trabajó con el Secretario de Defensa William Perry, quien lideró un gran cambio en el DOD en la década del noventa. ¿En qué proyectos trabajó con él y cómo lo influyó a usted a nivel profesional?

El Dr. Perry es un hombre maravillosamente amable y también tremendamente brillante. Uno de los primeros temas que influyeron mi carrera fue la iniciativa del DOD de comprar y usar más productos comerciales, prácticas de compra comerciales y sistemas de soporte comercial. Esto fue cuando estábamos tratando de resolver cómo pasar de las camisetas con especificaciones militares a las camisetas comerciales, por ejemplo. El Dr. Perry fue uno de los primeros defensores de esta idea que provenía de la política de alto nivel. En aquel momento, durante la administración de Carter, él era director de investigación e ingeniería de defensa. Cuando dejó el Pentágono y regresó al sector privado, aún participaba en un comité consultivo del DOD denominado Consejo de Ciencia de la Defensa [Defense Science Board]. Ahí fue cuando tuve el gran privilegio de trabajar muy cerca del Dr. Perry en la transición de los procesos de adquisición del DOD hacia las prácticas y los productos comerciales.

Una de las virtudes del Dr. Perry que generalmente veía en ese entonces era que él, siguiendo en términos generales a Martin Luther King, Jr., juzgaba a una persona por el contenido de sus ideas, no por el rango que tenía. El Dr. Perry escuchaba a un mayor la misma cantidad de tiempo y con la misma atención que a un almirante de cuatro estrellas, y se basaba en sus ideas. Nunca intimidaba a nadie. Él investigaba, preguntaba, se aseguraba de que la persona realmente sabía de qué estaba hablando, pero nunca avergonzaba ni menospreciaba a nadie. Así que, si bien no pensé mucho en este tema en aquel momento, ahora es uno de los principios que guían mi accionar y que aprendí mediante la buena representación realizada por el Dr. Perry.

El otro tema tiene que ver con la vez siguiente que el Dr. Perry estuvo en el Pentágono. Regresó en la década del noventa como subsecretario de Les Aspin, luego se convirtió en secretario de defensa y, por supuesto, condujo la reforma de las especificaciones militares y la reforma de adquisiciones. He visto muchas teorías y filosofías de administración diferentes que en su momento se impusieron y luego desaparecieron, y una de las cosas que he observado es que cuando un líder llega con una teoría de administración como la administración por objetivos o administración de calidad total o error cero, bueno, seguramente surge algo positivo. Pero compare lo que le digo con alguien como el Dr. Perry, que vino no con una filosofía de administración, sino con nociones concretas de lo que era realmente necesario cambiar. Él quería reformar la adquisición, y la reforma de las especificaciones militares era parte de eso. Los cambios que se realizaron como resultado de concentrarse en ese programa en lugar de una filosofía de administración realmente han perdurado y han producido enormes modificaciones en la forma en que el DOD trabaja. Me siento un privilegiado por haber tenido la oportunidad de trabajar con alguien de la talla, el intelecto y la personalidad del Dr. Perry.

¿Cuándo participó por primera vez en ASTM International y por qué? ¿Cómo ha evolucionado esa participación a lo largo de los años?

Como dije anteriormente, yo ya tenía experiencia previa en debates con ASTM a nivel de políticas sobre el uso de normas del sector privado por parte del gobierno. Más adelante en mi carrera, participé en el proceso de definición de requisitos para alimentos, lo que me dio la oportunidad de trabajar con el Comité F10 sobre Alimentos. Resulta que el DOD es el mayor comprador de alimentos del mundo. Pero hay muchas otras instituciones compradoras de alimentos y pensamos que tenía sentido desarrollar nuevas normas no gubernamentales para los alimentos que compran las grandes instituciones. Tuvimos éxito limitado, pero ésta era un área donde los fabricantes verdaderamente no querían tener normas. Finalmente tuvimos que levantar campamento e irnos. Sin embargo, fue un periodo interesante en mi carrera porque pude ver de cerca cómo trabajan los comités en la elaboración de documentos, el manejo de negativas, etc.

Después también participé en el Comité sobre Operaciones del Comité Técnico [COTCO, por sus siglas en inglés] de ASTM International y fue muy enriquecedor. Fue asombroso ver cómo la gente revisa los procedimientos para la elaboración de las normas de ASTM con mucho esmero y cuidado para asegurarse de que son imparciales y están redactadas sin ambigüedades.

Cuando me invitaron a que participara en el consejo fue una gran sorpresa, pero agradable. En ese periodo no había realizado muchas actividades con ASTM. Creo que ASTM es una organización que está dirigida extraordinariamente bien desde casi todas las perspectivas y me encanta ser parte de ella.

En su extensa participación en las organizaciones que desarrollan normas, ¿cómo las ha visto cambiar a lo largo de los años y cómo han satisfecho las necesidades del Ministerio de Defensa tanto en los procesos de desarrollo de normas como en la entrega de productos?

Ha habido muchos cambios obvios por la forma en que las organizaciones que desarrollan normas han hecho cada vez más uso de la tecnología. Al comienzo de mi participación en actividades relacionadas con las normas no gubernamentales, organizar una conferencia telefónica para hacer algo importante era insólito. Ahora es una actividad casi cotidiana. Hace unos años se realizó un estudio sobre cuánto tiempo llevaba completar documentos; uno de los hallazgos fue que lo que mayor tiempo consumía en el proceso era cuando una norma quedaba en la bandeja de entrada de alguien, sin que se trabajara en ella. No es el trabajo en sí lo que lleva tanto tiempo, sino encontrar el momento para realizarlo. Así que el uso de conferencias telefónicas, reuniones virtuales y foros en Internet ha facilitado mucho más la programación y la verdadera realización del trabajo de desarrollo de normas.

Pero hay un par de otros cambios menos obvios que creo que son importantes. Uno es que las SDO, y ASTM International ha sido líder en esto, son concientes de su posición en el mercado global y tratan de ejercer su influencia más que nunca. Cuando empecé en este campo, la mayoría de las SDO no sabían lo que el resto del mundo pensaba sobre sus normas y creo que tampoco les importaba demasiado. Estaban bien mientras sus clientes inmediatos estuvieran satisfechos. En la actualidad, las SDO son más concientes de cómo se perciben y se usan sus normas internacionalmente.

Un segundo aspecto donde veo evolución es que quienes elaboran las normas están más atentos que nunca a las necesidades de los clientes y se preocupan por responder a ellas. Jim Thomas [Presidente de ASTM] ha observado que hay al menos 10 veces más usuarios de normas que participantes en el proceso de desarrollo. Las SDO ahora escuchan más a los clientes y están reaccionando ante eso: la forma en la que usan documentos, qué tipo de documentos necesitan, la velocidad con la que los necesitan. Veo que ahora hay un ambiente mucho más formal que antes. El mundo de las normas solía ser mucho más parecido a un coto científico y académico; ahora se parece más a uno empresarial, ya que refleja la forma en que se usan las normas para las necesidades comerciales de la industria y la reglamentación.

En el contexto de los desafíos de ASTM International de crear conciencia general y corporativa sobre la normalización, el proceso de ASTM de expandir su composición de participantes que no provienen de los EE.UU., etc., ¿cuáles son sus expectativas y objetivos para su año de mandato?

Hay dos áreas en las que me gustaría concentrarme. Como dije antes, creo que ASTM está dirigida extraordinariamente bien, está bien posicionada en el escenario internacional y cuenta con una buena posición económica. He leído una y otra vez que el mejor momento para que una organización haga un análisis crítico de sí misma es cuando está en una posición excelente como ahora. Una de las cosas que seguramente haremos durante nuestro receso estratégico de primavera es examinar cuidadosamente cada una de las áreas comerciales de ASTM para asegurarnos que no estemos perdiendo ninguna oportunidad o que no haya ningún iceberg con el que estemos a punto de chocar. Por lo que conozco de la institución, no preveo que de ese receso surjan nuevas e importantes directivas. No creo que haya ningún iceberg escondido que no hayamos detectado anteriormente. Pero éste es el momento correcto para hacer un análisis exhaustivo.

La segunda área es que continuamente tenemos que buscar nuevas formas, nuevos modelos comerciales para manejar los productos de ASTM. Tenemos una variedad increíble de productos. Ahora necesitamos ocuparnos de las nuevas formas en que los clientes quieren usar las normas. Los clientes están cada vez menos interesados en los documentos impresos y, en cambio, ven las normas como pedazos de datos técnicos que pueden incorporarse en un sistema de flujo de trabajo, citarse en un contrato o escribirse en una hoja de inspección, y lograr que de alguna manera automática estos pedazos se vinculen a la norma, de modo que cuando la norma se actualice, los vínculos también se actualicen. La industria parece estar deseosa de pagar ese acceso, pero hasta ahora la comunidad de normalización no ha presentado ningún modelo comercial bueno y viable para que este tipo de acceso funcione. Dudo que logremos esa fórmula mágicamente el año que viene, pero creo que es algo en lo que necesitamos pensar y concentrarnos.

¿Desea agregar algo más?

Me siento un poco intimidado por mi desafío como líder de ASTM, aunque sea por un año, pero no puedo explicarle lo entusiasmado que estoy de tener esta oportunidad. Espero con grandes expectativas un año de trabajo en estrecha colaboración con el personal de ASTM para ampliar nuestra tradición de mejora continua en nuestros procesos y productos. Pero espero aún más la oportunidad de conocer y trabajar con los miles de voluntarios de ASTM. Creo que todos sabemos que son esas personas que colaboran con su experiencia técnica en esta iniciativa las que realmente marcan la diferencia y las que generan los productos (normas, ensayos técnicos, protocolos de prueba, etc.) que son ampliamente reconocidos como algunos de los mejores del mundo. Será intimidante pero al mismo tiempo increíblemente apasionante y gratificante. //